内容来源："罗永浩的十字路口"播客首次对话。未经授权整理发布。
高级笔记达人 | 李云
责编 | 柒 排版 | 沐言
第9139篇深度好文：14443字 | 25 分钟阅读
思维方式
笔记君说：
2025年8月19日，罗永浩的播客节目《罗永浩的十字路口》首期上线，邀请理想汽车创始人李想作为嘉宾。这场长达近四小时的深度对话，吸引了无数观众围观。
在对谈中，李想分享了三次创业的选择，也为曾经的至暗时刻几度哽咽。他虽性格直率，但在回顾曾经的合伙人时却满怀感激。
本篇文章以理想无瑕、无惧、无阻、无悔勾勒出李想的创业过程及成长历程。
正如理想分享的学习方法一样，从预训练到后训练，再到强化训练，学习过程如此，人的成长也应如此，创业过程还是如此。
他的创业过程虽然千般曲折，但"理想"从没蒙尘。希望文章内容，能对你有所启发。
一、理想无瑕：
幸运的童年打下了良好的性格框架
1.做对的事，自然有好结果
在我7个月的时候，我父母双双考上了中央戏剧学院，他们为了专注地学习，让姥爷把我接到了沧州老家。
也是多年以后，我才体会到姥姥姥爷给我塑造了特别好的一个环境，让我得到受益终身的影响。
他们都是军人，带我的时候已经离休了。
姥爷是非常正义的人，村里出现的所有问题，都会来找他来解决。
当时有战友去世了，他的孩子受了欺负，我跟着姥爷去帮着解决。他到了村里对村民说"这孩子就是我的干女儿。"，从此这个孩子再也没人敢欺负。
姥姥也是非常热心的人，帮助过很多人。姥爷去世得早，她现在100多岁了，在她80岁以后的每个生日，都有很多她曾帮助过的人来参加她的生日。这在一个小地方，场面显得格外热闹。
他们帮助别人没有任何诉求，是发自内心的一种热情。
当然，更让我感动的是被大家深度认可的这种回报，让我坚信：只要去做你认为对的事、好的事，就有好的结果。这种影响当时的感觉还不深，毕竟我那时还很小。
当在创业过程中遇到各种困难时，身边很多创业者都放弃了，但我还能坚持下去了，我觉得很多时候是受益于姥爷带给我的乐观精神。
2.没激发艺术细胞，却爱上了文学
小学三年级时，父母读完书了，我也回到了他们身边。
作为文艺工作者，他们曾试图培养我的艺术细胞，结果学了几年画，但画得实在太差，也就放弃了。
我也不喜欢戏剧，但我有一个特长，我能背我爸写的剧本——他是导演加编剧，这些剧本的大概剧情我都能记住。所以，我真正感兴趣的是文字方面，也就是剧本内容。
我爸买了特别多的书，我们家一间屋子里全是书，各种各样的书。可能也是希望我从小就看书，当然他也愿意给我买书。因为喜欢看书，我从小的作文一直都非常好，上初中的时候多数是班上作文的第一名。
高一的时候我投出了人生第一篇稿子，这篇稿子是用手写的，洋洋洒洒5000字，媒体当时就直接全文整版刊发了，我因此也拿到500元稿费。
后来就这么持续地写下去，我在真正创业做个人网站的时候，自己也一直在写内容。
3.自律是最宝贵的能力
初三毕业的时候，我说服了父亲买了一台电脑，当时的价格是8000元，虽然对于出外拍戏的父亲来说也有额外的收入，但这笔巨款也花去了家庭积蓄的三分之一。
他非常开明，和我的关系也特别好，因为他从不跟我提条件，而是在你该拥有的时候，他会主动给你买回来。
我是我们小区的第一个拥有FC的（任天堂的一款游戏机），就是因为他来北京拍戏，看到这玩意在北京非常流行，就给我买了一台回去。
买回来之后，他跟我做了约定：你每天都可以玩，但你每天玩多长时间，你要给我做个约定（承诺）。我当时定的是每天中午玩两小时，他真能让我玩俩小时，而且还让其他小孩都来我们家玩。
但我也真的能做到只玩两小时，甚至后来我主动调整玩的时间——一个半小时。因为当时我上学是要回家吃午饭的，如果玩的时间太长，下午就没法上学了。
所以，表面上是他对我的尊重和信任，实际是我的自律让我值得他信任。
4.会花钱，才更会赚钱
母亲对我是另外一种教育方式，对我一生也特别重要。
其他小朋友的家长给零用钱都是每天给，而从小学开始我的零花钱是按月给的。同样是每月30元，他们是每天1元钱，而我是月初一次给30元。母亲的原则是钱可以随便花，但花完了就别找她。
结果第一个月我用了三天就把30块钱全花光了，我回去找她要，愣是一个月没给我。从此以后，我就知道自己该怎么管钱了，甚至我攒了几个月的零花钱，买了一个我最想买的100多的游戏卡。
这件事意外萌发了我最初的理财观念。我初中开始第一次赚钱是倒卖漫画书，市价1.9元的漫画书，批发市场只要1.2元，我从批发市场买回来卖给同学只要一块五、一块六，赚取其中的差价。
从倒卖漫画书赚的钱，却多数买了电脑书，虽然那时候能买的电脑书并不多，《大众软件》、《电脑报》、《计算机世界》、《微型计算机》、《电脑商情报》这些都买了，每年还把合订本买回来。
二、理想无惧：
命运当由自己掌控
虽然在赚钱方面展示了一定能力，但初中时期的整体反馈并不好，至少跟天才的称谓无缘。
1.从爱好到销冠，赚钱其实挺简单
我对第一次上计算机课的印象特别深，计算机接着黑白显示器，还有中华学习机，教室里要恒温恒湿，安装了空调，还铺了地毯。
当我接触电脑以后，觉得太神奇了。于是我开始学电脑——是拿着书学电脑（因为没有电脑可实践），这让亲戚都觉得我有自闭症了。
但这件事也让我比较难受，因为我看了电脑书，想去跟家里有电脑的同学聊电脑，但就是因为我没电脑，他们基本会说"我有电脑的时候，你还没见过电脑呢"，根本不会跟我聊，这让我非常羡慕有电脑的同学。
看电脑书，其实帮我重新树立了一个新世界，说不上原因，就感觉我属于这个世界。
在小学的时候，有次思想品德课上，大家讨论长大以后想当什么，我说要当总经理（在当时是高高在上的一个职位），结果被全班同学嘲笑，因为大家的理想都是当战士、当科学家、飞行员、医生等等。
我的所有判断和选择都是真实地对外界的反馈，这有点像强化训练，我靠外界反馈来构建不同的变化。
我第一次有当"第一"的感觉，是作文拿到了最好的成绩，其实我其他科目的成绩并不算好。
但真正有一个稳定的正向反馈循环，是买了电脑以后，尤其是初三的那个暑假，从那时开始，我就彻底变成了另外一个人。
因为我电脑知识相当扎实，而电脑的实践操作，基本一天时间就全解决了。相当于我做了特别好的一个预训练的基座模型，后面的推理变得非常顺利了。
对学电脑这件事，我收到的第一个关键外界反馈，来自于当初卖我电脑的商家。他最早只是在一条客流量不大的街上开着一间小门店，后来凭着自己的经营，一步步搬进了当地最大的电脑城，还拿下了一个位置绝佳的黄金铺位。
而我和他的交集，始于我那台"特殊"的电脑，当时我没买成品机，而是自己敲定了所有配置，DIY 了一台属于自己的电脑。
买回来后，我还试着把电脑全拆开，再重新完整组装起来，一来二去，已经能把组装流程练得非常熟练。
也正因如此，那个暑假成了我记忆里特别开心的一段时光。当时商家的生意特别好，店里人手根本不够，我就常去电脑城帮他。
我对配件非常熟悉，英特尔的CPU、华硕的主板，飞利浦的显示器，顾客对我的推荐也非常信任。
当然，也要对价格非常熟悉，有时还需要去其他店铺串货。回报也非常丰厚，组装一台电脑老板能赚800 到 1000，他会给我们提成150到200。
一个暑假，我成了整个电脑城装机最多、卖得最好的销冠。
一上高中，整个学校都知道了——装电脑，找李想。包括我写的稿件，那也不是随便写的，都是从用户的真实反馈得来的。
2.掌控自己的命运，挑战成长的极限
高三时，我做了一个专门分析显卡的网站——显卡之家，这是一段被很多人忽视的经历。其实之前有两年时间我还在TELNET（拨号上网）做BBS，才有后来的个人网站。
在那个IT英雄的传奇时代，珠海有求伯君和雷军，深圳有马化腾，而我们在石家庄把"显卡之家"做到了同类网站浏览量第一名。当时上网费很贵，网页上放广告就能挣着钱。
"显卡之家"最开始的内容来源于我写给杂志的文稿，我跟他们约定，在他们刊发一周后我就可以放到网上。但这些内容还不够，我又去一些国外网站，把他们的内容简单做个翻译，然后找一些新闻，这样每天都有一些更新。
通过建网站和写稿件，我在18岁（高三）时月收入就有2万多，是父母收入的十倍。这在任何国家和任何时代都是很离谱的事情。
那个暑假结束后，我产生了一丝与众不同的感觉：
第一，那些在初中就有电脑的同学，我看着像菜鸟；
第二，成了电脑城的销冠之后，同学、亲戚朋友们都知道了"装电脑，找李想"，而且大家装了以后都很满意。
那个时候，我就形成了一个对自我的认知——掌控自己的命运，挑战成长的极限，迄今都没有变过。
显卡之家是我做的第一个个人网站，但我和别人做的个人网站有本质不同，我的网站是有员工的，而别人的网站只是个人爱好。
我当时有两个员工，其中一个是加拿大的学生，他当时是我们的用户。我们通过ICQ交流，他帮我写内容，帮我拿美国和加拿大的信息，他能直接接触何国源、接触英伟达，那个时候我们就能拿到最新的显卡。
另外一个员工是陈银珠，她写文章特别厉害。所以，这个网站算是我们三人合伙干的。
为什么要找合伙人呢？是因为我认为自己一个人做不了最好，就像我当时比父母的工资多10倍，但我又不能跟父母比，我得更那些比我们做得更好的比，尤其当时很多做资讯的都是海归。
当然，我也没想过去留学，因为学习并没有带给我正反馈，而且学习还有另外一个问题——90% 以上的课，15分钟就能讲明白，但一定要讲45分钟，这反而是一种折磨，或者把大家讲得更糊涂了。
所以，我在学习上其实是严重偏科的，物理和语文、历史、政治都比较好，但化学和数学就比较差了。
为了提高网站访问速度，我自己会手写一些HTML代码，管理网站时也会用到SQL命令，但这也是为了网站的需要而学习的。
3.人生只有抉择，没有对错
高三毕业以后，我没跟父母讨论是否上大学，而是跟他们讨论是创业还是上大学，否则我根本赢不了，他们绝对不会支持我。
我跟他们讲，如果大学毕业了，我可能去当一个好的编辑，那么收入是可预见的。然后我又让母亲把稿费的收款存根拿出来数一数，看看我这些年挣了多少钱，在一这点上把他们说服了。
另外还有重要的一点，当时很多家长想孩子上大学，是因为自己没上大学，想让孩子帮自己圆梦。而我的父母已经上过大学，算是对大学祛了魅。
当然，没上大学也有一些遗憾，可能少了一份人生的经历。但人生不能什么都能获得，人生总在做取舍。
当我听到朋友们讲大学时代那些快乐的事的时候，心里总会涌出这些遗憾，于是在商学院的时候，我从不缺课，也算是对未上大学的一点补偿吧。
如果再做一次选择，我可能还是会选择创业。
但上学和创业在很多时候又成为一组悖论。比如，我们正常招聘的要求是本科，有应聘者会反问"凭什么？你不也没上过大学吗？"
对此，我的解释通常是"你要证明给我看"，要么你是技术社区的大拿，即使没有学历，那我甚至会主动找你；要么你作为创业者是成功的（我高中毕业时已经有一个访问量很大的个人网站了）。所以，我不上大学不是盲目的，只是当时的一种选择。
现在看来，选择直接创业依然是有利有弊的。理论和经验固然重要，但很多时候决策可以以最理性或者凭直觉去做判断，不需要有那么多的顾虑，因为很多顾虑其实是会影响判断的。
三、理想无阻：
一重险关一片天
1.初次创业，意气风发少年郎
创业初期并没有想象那么顺。当时个人网站都放在信息港里，我在本地网络中的最大对手是樊铮，他懂技术，会管服务器，但内容比较差。
在1999年我们就合作建立了"石家庄仙卡网络"，取长补短，他管技术，我抓内容和产品。当时我们没有直接谈任何客户，是通过广告联盟给的资源，广告嵌入文章中展示1000次就有10到30元的收入，而这些广告商主要是美国厂商。
然而伴随着美国互联网泡沫的破灭，我们的收入也基本清零了。我们一边做着网站，但在石家庄又接触不到客户；另一方面，为了活下去，我们又想着去做系统集成。
一个意外的机会来临了，中关村在线的销售（邵震）说：诶，你们为什么不来北京？
其实我在高中时候已经去过很多次北京了，主要是参加一些杂志或刊物举办的活动，有时候也当当评委。
到过北京之后才发现牛人真多，一下就觉得这才是我该来的地方。当时我对石家庄有一个很大的不满点，是在我身边已经找不到学习的对象了，而我又是特别需要反馈的人。
虽然我非常向往北京，但一直都下不了这个决心，因为我的合伙人，包括员工都不愿意离开石家庄。我们的技术团队全部都留在了石家庄，直到成立"汽车之家"之后才全部搬到了北京。
2000年春节一过，我只身一人就到北京了。当时邵震已经拉了几个客户，比如爱国者、华硕等国产品牌，公司也更名为"泡泡网"，这个时候才是我们真正商业化的开始。
但这次到北京的感受又有点特别——到更大的地方，可以做更大的事，可以向更优秀的人学习。
我刚到北京时是前所未有的开心，虽然当时的居住条件比较差（在林业大学租了30多平米的房子，白天办公，晚上在里面睡觉），但收入却在不断增加。做了三个月，钱挣得更多了，就把公司搬到了硅谷电脑城。
在我的名片上印着"泡泡网CEO"，因为接触外界多了，特别羡慕美国的硅谷，CEO是一个高大上、洋气的称谓，算是对小时候的理想（当总经理）升了级。有着"意气风发少年郎"的感觉，虽然困难很多，但机会无限。
2004年，泡泡网营收超过了2000万，按当时的市盈率来算，我的身家过亿了。
2.转型，是面对趋势的必然选择
2005年，电脑业务已经进入负增长了，必须要一个新业务支撑公司的发展。
在旅游、房地产和汽车媒体业务中，我们选择了汽车，因为汽车是一个标准品，而我们做标准品的能力又特别强，旅游是比较纯粹的服务业，而房地产每个城市完全不一样，没有产品力可言，只是一个销售行为。
于是我们筹备成立了汽车之家。
2008年，澳洲电讯想进入互联网媒体业务，购买了"汽车之家"55%的股份，虽然我们前期都没进行过融资，而这笔钱也是化解团队内部矛盾很重要的一个因素。
有了钱，我在北京买了几套房，买了我自己喜欢的车，包括一些超跑。但接着我就想做更大的事了。
因为澳洲电讯只是收购了控股权，管理团队还是我们，甚至把另一项业务也交给我们管理，而这项业务的收入规模、人员规模是我们的两倍，于是我们要管理于原来三倍的业务。
管理层中，樊铮负责技术（CTO），我管产品和内容（总裁），而秦致负责公司的商业运营（CEO），三人互补性特别强，在当时几乎战无不胜，营收也从几千万很快做到几十亿。
2011年，汽车之家其实就有第一次上市的机会，但因股权架构原因没上成 ，但我已萌生去意。秦致说我们再拼一把，把收入做到100亿以上，把公司做上市再离开。
到了2013年底，汽车之家顺利在纽约证券交易所上市。
实际上，汽车之家从 2009 年以后太容易了，几乎没有遇到过任何实质的竞争，不管是商业体系，还是内容、产品，还有技术都太强了，比较遗憾的是它只是一个垂直网站。
3.再创业，选择更大的市场
所以，我下一次创业的目标是找一个更大的业务市场。当时也做了很多选择，先是做了一些天使投资，但大部分都打了水漂。因为很多时候投资只看到了好的想法，忽视了人的因素。
看了很多方向之后，其实最想做的是汽车，但一直不敢。
① 选择，基于了解和理解
我最开始一点都不喜欢汽车，他们看车展就特别兴奋，我却感到特别无聊。直到2003年，才在他们的建议下才买了第一辆车，开始对车有了解，决定做汽车之家以后就特别喜欢车。
在正式进入汽车行业之前，我先做了一些汽车行业的投资，如汽车后服务、汽车设计公司，对汽车行业有了了解之后，才发现这是一个超级大行业。
对我影响最大的，是2014 年4月23日，马斯克向我交付model s的时候。虽然我不是第一次开电动车（之前有过纯电的宝马A3和增程的雪佛龙Volt），
但开过之后，感觉这（model s）就是我想要的。
当时马斯克还没那么成功，比较成功的应该是PayPal，而从互联网成功转型的企业家应该只有马斯克和雷军（当时小米刚刚起步）。
当时互联网公司有一种假设，一个用户基数足够大的公司，做其他产品也能成功。
比如认为中国移动做社交软件，或者微信去做电商，但实际上不是这样的。用户在选择任何一个真正高频需求的时候，都会重新定义自己真正的需求。
② 组建合伙人团队
受益于汽车之家团队的成功打造，我知道建立一个好的合伙人团队是非常重要的，而且合伙人之间要是一个强互补的关系。但遗憾的是秦致和樊铮都没有过来，所以我首要的事情是要找到理想的合伙人团队。
我要找的第一个合伙人是供应链的负责人，但我不能找传统汽车供应链的方式。当时想了想，在中国的科技产品领域做全球供应链的只有华为和联想。
后来发现华为的人根本接触不到，我跟很多人聊想要这么一个人，也是运气比较好，泡泡网CEO高颖睿告诉我他有一个中欧商学院的同学，之前负责联想摩托罗拉手机供应链，他就是沈亚楠。
和沈亚楠一聊，发现他就是我要找的人。他最先作为艾森哲顾问在服务联想收购 IBM笔记本业务后加入了联想，管理供应链，还管巴西和印度的工厂，也还管理过国内的一线工厂。
他一来做了一个特别重要的判断，我们的第一款车无论如何都要用大牌的配件。
他认为用大牌有两个好处：
第一，大牌厂商不会贿赂我们的采购，因为我们是新企业，量还没有起来，没有任何理由来贿赂；
第二，大牌虽然贵点，但不会出大错。
第二个重要的角色是研发负责人，我还是懂一些软件的，但硬件完全不懂，所以我需要一个对整车研发能实现端到端交付的这么一个人。于是请朋友帮我约各个汽车厂商的研发负责人，包括研究院的院长。
后来我知道我想要找的是一个技术出身的运营者，并且做过超大项目管理。当时我们投了一个HUD的创业公司，创始人是学汽车设计的，他帮我推荐了一个设计师——那嘉，后来那嘉成为我们的设计总监。
通过那嘉又认识了他在中央美院汽车系的老师，老师又给我介绍了马东辉，和马东辉一聊，发现他就是我想要的完全一样，他当时是三一重工的研究院院长，有过完整的交付经验，也带过大团队。
聊完之后，我问他当时的工资是多少，他说大概有100多万，我又问他要多少钱的工资，他说我们现在是创业公司，一个月有2万能生活下去就可以了。
我当时还问了一个问题：你心中最大的追求是什么？他说：我希望我做的产品，身边的朋友然后都在用，街上到处都是，只要这事能做成了，我这一辈子就值了。我大概用了三四个月时间，把两个最重要的联合创始人找到了。
③ 不被理解的增程式，盯着问题就看不到机会
理想one是我们的第一款车，采用了当时汽车界普遍认为是落后技术的增程式。
我们为什么要挑战大家的共识呢？前期调研的时候发现了它有一个核心竞争力——当时的充电桩不够。其实我从来不做前期调研，我觉得所有人想象的都不一样。之所以有这样的判断，是因为我有开电车的真实体验。
我们当时看到了一个机会和两个问题。
一个机会是要进入增量市场。在泡泡网，当我明白如何管理一家公司的时候，电脑硬件已经进入衰退期了，在一个不增长的市场，想获得成功太难了。
当要进入汽车时，发现汽车要做增长市场也面临同样的问题。如何找到汽车的增长市场呢？
我属于比较敏感的人，发现二孩政策放开了，出生人口开始增长，这些家庭需要六座车，所以我们决定做六座车，但六座车又不能是MPV，因为MPV（比较经典的是别克GL8）看着像公司商用车，不像家庭用车。
那时候能买到三排座的空间好的SUV，我的印象中就是奔驰GLS，需要100多万。对大部分人来说是买不起的，我就想着能不能做一个30多万的同类型的汽车呢？
这是当时给自己出的一道题，但同时又看到两个问题。
第一个问题是我们只能做新能源，不能做燃油车，资质上不允许，同时也做不过传统燃油车厂商，当时做电动车其实并不难。
第二个问题是我自己使用发现的问题。当时model s的续航是500多公里，但到了冬天只有200多公里。
我印象最深的是开着model s到古北水镇参加一个基金会议，回程导航的时候看到服务区有一个充电桩，但进去的时候发现充电桩不能使用了，当时的续航已经所剩不多了，比较幸运的是回程全是下坡路，到家之后居然还剩十多公里的电量。
回来之后，我发现充电的问题必须解决。还有一个情况是当时的充电桩不仅少而且慢，你想一家人出去玩的时候怎么可能让一家人陪你找充电桩？
在团队内部反对的声音也特别大，他们一直想做PHEV（插混）。
我用一种意外的方式说服了他们：
当时日本销量最好的车是日产e power，它就是增程结构，但电池用的是不到一度电的，也就是不能纯电驱动的纯粹增程结构。
但它开起来很平顺，电池只是中间一个功率放大器来使用的。慢慢地他们开始相信我，至少进行了一些研究和测试。
④ 曲折的量产过程
增程器必须在一个恒定的转速范围之内提供功率，我们一开始认为1.5自然吸气的发动机就能满足功率要求了，但真正上车之后才发现是个灾难——它的转速要拉到四五千转。
如果有一个变速箱，噪音就没那么大，但没有负载的四五千转在车里的噪声基本就是灾难。
但增程器我们已经研发完了，如果推倒重来时间不够了，我们又去市面上找了很多家，安装了一台1.2T的增压发动机上去。
最后我们还是按原计划进行交付了，因为我们先要开一个技术发布会进行预热，然后在车展的时候就能订车了，交付的话一般要半年时间，这中间大概有1年左右的时间。
我其实是一种压力越大我越往前走，没压力的时候我反而要撤一撤，当然压力扛过去就有巨大的转机。
第二，供应链还不成熟。
疫情时候，全世界都缺芯片，汽车行业也不例外。
有的供应商还把安排给我们的生产线换给别的厂家，我们供应链的同事直接到生产现场，要不给我们生产，就直接躺在机器上，最后供应商反而认可了我们团队。
⑤ 谨慎决策，初获口碑
2019年上海车展我们发布了理想one，当时订单非常火爆，18点关场到了19点还有人，媒体反馈也比较好，当时媒体还比较纯净，在"蔚小理"中，他们比我先交付，但我们融资最少，又做了大家不认可的增程车型，所以也没把我们当回事。
发布会上我们只推出了一套配置，这和传统车企不一样。这样做基于两点考虑：
第一，如果做多种配置，用户就会面临选择困难，而那些做了很多配置的车企，其中两款配置就会占到90%的销量。
第二，从研发成本上来说，不同的配置都需要研发费用，都要实验费用，我们刚起步，能省则省。而且一个配置只占10%，跟供应商根本没法下单。
⑥ 爆单，也开始招"黑"
理想one我们的策略是选用大牌厂家的配件，因此有什么就用什么，没法按照自己的定制来，因此我们一定要研发一款自己想要的。
在理想one正式上市之后，对L9就进行了规划，我们也陆续从用户那里收到一些反馈。得益于理想one的成功（20万辆，100亿美金收入），我们的资金问题得到了缓解。
推出L9的时候，已经是疫情的晚期，消费者开始报复性消费，当然这款车非常不错。
理想被黑是一个常态，理想one没被黑是因为还没人拿我们当对手。而L9推出之后，网络黑手就开始显现了。
我印象特别深，我们当时在湖州注册了公司，后来战略调整就把这个公司注销掉了，有一个新闻就说"湖州的理想汽车注销掉了，理想已经不行了"，当时我们的总裁陆续卖出一些股份，也说他是套现走人，公司快倒闭了。
就连我回到小区，都听到保安议论"诶，理想这个牌子不行了，快倒闭了"。
⑦ 只有正视用户的问题，才能把产品做好
当时我们的充电网络还不健全，全国只有两三百个站，用户的体验很差，现在已经超过3000个站了，有16000多个超充桩。
从北京到海南，一路都有超充站。我们相信，未来L4级别的智能驾驶出现后，会实现自动充电。
相比对手的黑料，我们的重心还是在用户的不满意上面，通过扎实的产品改进，体验提升来改善用户的口碑。
本质上，今天的社会是一个算法社会。任何事情都有个正反面，有些事件解决不了，但也不会让你致死，伤害其实也有限。
当然，如果你挺不住，那证明企业真的不行了。毕竟新的热点产生，流量就转移了。但你看马斯克，推特都收购了，要想黑他的人，该怎么黑还怎么黑。
如果我们像对手一样不择手段，那我这辈子都完了，人生就没有意义了。
我唯一能做的，如果他们的黑对我们真的产生影响，那还是因为我们的产品做得不够好，我应该更努力把产品做得更好。
4.创业的四大至暗时刻
① 不关注人：员工集体辞职，公司差点崩塌
第一次是在做泡泡网的时候，公司有三四十人。有一天，90%的员工都来辞职，公司就剩下五六个人，这个场景至今想起来都历历在目。
那时候不懂管理，只关注事，完全不关注人。按员工的说法，我就是个独裁的暴君。他们是商量好的同一天来辞职，有的去了别的公司，有的出去创业了，我一个电话一个电话往回劝，结果一个都没回来。
那时樊铮还在石家庄，技术方面没有受到影响，而我自己会做业务，内容由我顶上，而销售方面由邵震盯着。
我也明白是我的管理出了问题。只能一边招人，一边去读管理方面的书籍，比如德鲁克的书，不管看得懂还是看不懂都得去读。德鲁克说管理要会沟通，不会沟通怎么办？
当时就学了一招——没事大家一起吃饭。即使吃盖饭，吃米线都在一起吃，这么着员工就能和说说话，做沟通了。
那时候其实我还很年轻，缺少社会经验，自己也比较自我，认为自己什么都是对的，错都是别人的，包括对女朋友也是这样。
② 业务下滑，融不到资：小股东要让大股东出局
2008 年，受全球经济危机影响，我们的资金也出现了问题。
这一段经历堪比香港大片，当时秦致也加入了，樊铮也来北京了，我就不停地去融资，每次我都说融资要到了，要快签协议了，但怎么也融不到。
到了2008年4月，有三个小股东（他们的股份都是在加入的时候我送的，我当时也没什么条件，只能用一些股份来系住他们），其中有一个合伙人，他们的背后还有一个天使投资人（不是直接投资，而是买了小股东的部分股份），他们提议召开股东会。
我们在中关村找了一个茶馆，在一张桌子上召开了股东会。除了这三个小股东，我们这边还有产品负责人刘庆亚（立场是中立的）和樊铮。
那年我才26岁，三个小股东选了其中一个最能说的（当时是内容负责人），上来就开始举证：
李想，在你引入了李铁和秦致以后，公司的现金流变得越来越差了，证明你引人不利，让经营状况恶化了；
其次，我们那么好的业务，你居然融不到资，你融资不力导致公司陷入了资金困难的局面（现金流快断了）。
所以，你和樊铮已经不适合再管理这家公司了，给你们保留15%的股份，你们俩必须离开公司。
当他们把这种一厢情愿的想法抛出来的时候，我和樊铮都懵了，要知道我和樊铮加起来有70%的股份。
而事情还不止这么简单，就在讨论这件事情之前，我的个人银行卡还有105万，三人中的其中一个找我借走了100万买房子。买完房子才提议召开的这个会，那时我的银行卡里只剩下5万了，所以我对这件事的印象特别深刻。
除了我和樊铮懵了之外，刘庆华也不知道怎么办了。这时候天使投资人一拍桌子，指着三个人问：你们三个谁出的主意？
如果在古代，这叫造反，要满门抄斩；就算是在现代，也没有小股东造反成功的。三个人立刻慌了，然后开始互相推诿，立刻崩掉了。
其实背后的主谋（天使投资人）还是帮着我的，他是我成长过程中的恩人，包括把我们引入北京，引入澳洲电讯，那些小股东的股份也顺利套现了。
后来我和那三个人中主要的人聊了一下，他讲了一些真心话，也是特别重要的话：你总是一个人死扛，而我们跟你一起拼过来的。遇到任何困难都不跟我们商量，我们想帮你也帮不了，我们最大的感觉是你觉着我们不重要了。
我完全相信这是他的真心话，这些话对我帮助也挺大。在这件事之后我发生了几个巨大的变化：
第一个改变：之前最难的时候我一天工作十三四个小时，我也从不休假。
从那时候开始，我觉得我得先对自己好，因为一个从来不吃糖的人是不可能给别人甜头的。所以，这是我的问题，后来我换了车，买了大房子，因为以前对自己太苛刻了。
第二个改变：我遇到任何困难的时候，我都跟团队去讲，越大的困难越跟团队讲。原来我都是一个人死扛，后来发现完全不对，当你对团队讲的时候，团队才会觉得自己是最有价值的，因为每个人都希望贡献自己的价值。
第三点变化：我开始会处理关系了，我会站在对方的角度去思考。然后关系越来越顺，汽车之家团队也非常稳定，理想汽车团队也非常稳定。
这次事件可能是我人生中最大的转变。
③ IPO前夕，因股份太少遭遇恶意收购
2013 年，汽车之家业绩已经很好了，资本市场已经回暖了。预计10月初就去纽交所上市，投行、认购这项事项都已经基本敲定了。
在国庆的前两天，我跟团队宣布了这件事，高管团队也准备去办护照去美国敲钟了。
但第二天意外就发生了。澳洲电器在控股我们之后，管理层就变成了小股东，我只有6个点的股份。当时为了保护自己设计了一个条款——要想上市，必须超过 95% 的股东同意。
但这个过程中，澳洲电讯还把另外买的一个公司跟我们合并在一起了，另外一个公司的股东也有这么多股份，他们的团队也交给了我们管理，澳洲电讯的股东也都退休了。
这时候，我们当时募资的价格是13块钱，竞争对手开出了19块钱一股要买另外一家公司股东手中的股份。这时候他们对我们宣布，IPO必须停止（他们的股份也超过了5%）。
定的10月初上市肯定去不了了，但股份还没被买走，因为还需要我们这些股东签字。
那我们先跟团队讲了，上市要推迟了，因为股东结构发生变化，需要重新过审。当时他们的团队并入了我们时给了很多期权，而我们被澳洲电讯收购后给团队了很多现金。
这么一对比，发现我们团队分的钱要多得多，他们团队的人就开始绷不住了，因为本来没分多少钱，上市计划又要泡汤了。
这时候，我跟我们的投行和澳洲电讯商量，我们要行使优先回购权，那么竞争对手就买不了这部分股份了，从而避免竞争对手阻止我们上市的进程。如果这件事情没被顺利解决，那将是非常难受的局面了。
虽然10月初没有上市，但团队特别团结，大家都在认真地做着业绩。其实关键还是我把问题告诉了团队，没有藏着掖着。
2013年的12月11日，那天下着大雪，汽车之家在纽交所上市了。还是 13 块钱的发行价，但当天涨到了 30 多块钱。
④ 量产前夕，融不到资，幸有贵人相助
2018年10月我们召开了技术发布会，2019年初车辆开始量产，这时候资金问题就比较紧张了，当时遇到两个问题：第一个问题是特斯拉已经跌到只剩300亿美金了，所有人都在做空特斯拉；第二个问题是蔚来汽车上市后也跌破了发行价，从六七块跌到了一块多。
而那时正是我们需要融资的时间点，大家也不敢投了。那段时间我见了150个投资人，为了顺利拉到投资，我们还请了高盛做顾问。
最难受的是那段时间我病了，是活到那么大最严重的一次，见投资人假装没事，见完人又要休息好一阵。
但当时我们根本融不到钱，B轮投资最多的是经纬创投张颖，但经纬只是一个VC机构，根本给不了那么多钱，当时我个人的钱已经全部投进去了。最后实在没招了，于是张颖建议我拜访一下那些有钱的朋友，说不定有一线生机。
我去见了我们一个重要的合作伙伴，但是被拒绝了。我又去见了张一鸣，字节倒是愿意投，不过也只投了3000万美金，于事无补，当然字节当时也还不像今天这么有钱。
最惨的一次是受到投资人的全程羞辱。当时发生了疫情，我是坐着飞机去的，因为我生着病，下了飞机已经走不动路了，在机场的一个椅子上躺了一个多小时，后来是李铁借了一辆车来接的我。
那天见的投资人有那家公司的老大，有硬件方面的投资负责人，他们全程都在证明理想怎么不行。
我最后见的一个人是王兴，在B轮其实他和王慧文来找过我，但我们要跟滴滴合作，所以拒绝了他。当时已经绝望了，毕竟我们拒绝过他，但想着还是见一下。
人绝望到极点的时候，可能就得信命了，只有贵人相助才能起死回生。他可能是我创业史上最大的贵人，因为当天美团的股价跌破了发行价，那个时候也是他们最困难的时候。
因为疫情，我们当时是在望京的凯悦酒店大堂见的面。我就尝试着跟他聊了一下，介绍了我们的业务，也讲了我们对他们的价值（美团当时想做网约车），包括美团想做物流车，我们也可以提供生产线。
我都没提要融资，王兴突然说我能投你们吗？我当时就震惊了，因为离我们上次拒绝（2018年），刚刚过去半年。
他问我需要多少融资，我告诉他需要3亿美金，最后他个人投资了3亿美金。其实在美团内部分歧很大，有无数人去说服王兴不要投我们，因为他们很多人投资了我们的竞争对手，如蔚来、小鹏、威马等。
四、理想无悔：
创业是一条自我成长之路
1.卓越企业的三个特质
我读书比较慢，但读得比较认真。一年大概能读个二三十本书，只做绝对必要的事情，这是从高中的时候养成的习惯。
因为一边要上课，一边还要运营网站，忙不过来，就先把今天要做的事写出来，然后进行排序，只保留前三件事，后面的事情全删掉了。
后来有一本书对我影响很大，这本书就是史蒂夫柯维的《高效能人士的7个习惯》。我发现"主动积极""以终为始""要事第一"等跟我原来的做法一模一样，只是这本书更逻辑化和系统化了。
早期的时候，我都是自己摸索出来的。我觉得如果做的不是重要的事情，就会影响那些重要的事情。而且做不重要的事情如果结果不好的话，还要花更多精力来为他擦屁股。每个人只要每天把最重要的 3 件事做好，这个人就非常厉害了。
如果一个人一天要做 10 件重要的事，除非他是一个勤奋的天才，我觉得很多时候反而这 10 件事可能做得都不怎么好。
关于学习，真相是我见了很多国内国外的大佬，跟他们深入地沟通过，我在他们身上找到一些关键的共性，我从其中总结了三条。
第一条，选得准
虽然他们每个人都会跟你讲是"怎么做选择，怎么收集信息，怎么做判断的"，但这些人都具备一个特点——能看清大趋势，选得准。
第二条，选得长
他们能接受一件事很长时间才会有结果，而出结果的时间越短其实越有问题。长，不是坏事，一两年就有结果的事情，随时有人杀入。
这两点和大家常讲的"选择比努力重要""要跟时间做朋友""做难而正确的事情"是一致的。
掌握了这两点其实已经是百里挑一了，但真正关键的是掌握这两点之后的第三点。
第三条，迭代快
在我所认识的全世界最卓越的企业家都是非常一致的，比如黄仁勋、王兴、张一鸣，他们在一个长而正确的赛道里以极高频率地迭代。
比如黄仁勋，当时我在做"显卡之家"就发现他是一年一代产品，别人是三年出一代产品，最后显卡市场就变成了AMD和英伟达的竞争，而这正是黄仁勋和何国源两个华人所带领的企业。
黄仁勋在做CUDA（Compute Unified Device Architecture，英伟达推出的并行计算平台）的时候也是迭代了十几个版本才获得成功，而这种迭代是面向市场的迭代。
出一代产品，要么获得用户认可，要么获得用户反馈，在这种情况下不断迭代。美团其实也在高频率地调整优化运营策略，只是大家不知道；字节在做产品的时候也是几十个版本同时在迭代，并行研发，通过市场来验证。
2.学习的本质
这特别像今天AI的强化训练，尤其是人工智能发展到智能体阶段了，强化训练变成了非常关键的因素。如果用人的学习来对比，基础大模型就像我们在读书上课，训练则像有经验的师傅带着你做。
我们人类的成长其实来自于强化训练，特别是基于真实的市场反馈获得的训练。也就是说，在前两点（选的准和选的长）都正确的情况，第三点往往是最难的，因为强化训练的频次是严重违反直觉的。
讲到学习，可能涉及到预训练，也可能有后训练，两者都很重要。我为什么要读一些书呢？其实只有强化训练也不行，还得提升自己的预训练，还得和有经验的人去聊一聊（相当于有师傅来带一带），这就是后训练。
最后必须要去市场中真正地实践，不用担心完美，也不要追求完美，今天没有办法追求完美。
这就形成了一个闭环的学习链条，预训练（读书），后训练（师傅带一带），强化训练（真实的实践），但实践遇到问题了再去读书或者让师傅带一带。
对于企业来说，优秀可能是卓越最大的敌人。比如，Intel可能是优秀的企业，它的产品几年就会迭代一次，而英伟达一直是一年一迭代，从做显卡到现在的AI训练芯片一直都是。
3.创业没有退路，无需内耗
我一直以来睡眠都很好，可能别人会因为焦虑经常失眠，而我遇到再大的困难（对别人来说活不下去的困难）基本三天就过去了。第一天痛不欲生，第二天慢慢消化，第三天就去解决问题了，该怎么过还得怎么过。
因为我从来没有为别人工作过，一直都是在创业。踏上创业之路，我就知道将没有任何退路，当没有退路的时候就不用担心这件事了。可能别人觉得李想是天赋异禀，而我自己知道都是创业过程中强化训练出来的。
之所以不焦虑，是我不会往负面的方向去胡思乱想，压力大的时候我只能去找正面的机会，哪怕明天就要破产清算了，那也是没有退路了，你也没有机会胡思乱想。
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